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时间: 2022_04_11
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孙艳华:很高兴华兴能提供这样一个机会,把餐饮行业的新锐品牌掌门人聚集在一起,共同讨论当下餐饮行业的新风向。大家先从自我介绍开始吧。我是钟鼎资本的孙艳华。

夏语林:我是熊猫精酿CEO夏语林。熊猫精酿经过几年的品牌发展,已经成为精酿细分领域的头部企业,希望未来有更多机会跟投资人深入交流。

宋欢平:我是宋欢平,早年的投资主要关注线下餐饮,以个人身份参与投资,现在天使轮投了5家线下餐饮品牌,规模最大的是新式茶饮烘焙品牌乐乐茶,今年有个十几亿产值。其余赛道的品牌也都在快速成长,包括陈香贵兰州牛肉面、上海菜品拍摄,上海菜品摄影,上海美食拍摄,上海美食摄影虎头局渣打饼行中式糕点,以及胡子大厨小炒肉和蛋魂汉堡。我个人比较关注餐饮前端,最近正在筹备一个名为“欢乐虎”的小基金。孙艳华:那我们直接进入正题,开始今天的讨论。众所周知,美国和日本都有很多大型连锁餐饮公司。中国虽然餐饮市场体量很大,但大型连锁餐饮公司却相对较少,这是为什么?与此同时,餐饮赛道热度从去年开始兴起,各位如何看待“中国餐饮企业连锁化的时代即将到来”这个观点?

宋欢平:美国有很多100亿美元以上规模的餐饮公司,但中国目前还没有这样规模的餐饮公司。事实上,中国餐饮行业规模化发展与国外相比时间较短。中国头部餐饮企业的思路,有些还停留在家族企业治理的模式,有的企业早年财务不规范,涉及到财务税务成本问题,因此有些上规模的餐饮企业对资本有排斥。

另外,线下餐饮的发展离不开成熟的商业地产环境,但其实中国商业地产发展到现在这样的规模,时间还短,我们大城市习以为常的商场其实从全国来看,还处在快速发展状态。当今快速增长的餐饮品牌诞生在商业地产项目以及便捷的线上支付手段蓬勃发展的基础之上。

基础设施快速发展的同时,大批对资本市场有理解和对现代企业治理有认知的年轻创业者投资人开始涌现。他们会用更开放的思路进行现代化企业治理,包括制定更好平衡短期长期利益的激励分配制度,包括公司更开放的权力责任分配,逐渐看到很多从餐饮老板到现代餐饮连锁企业创始人的转变。因此,我非常看好这些年轻品牌未来在全球范围内的影响力发展。

连锁行业有个特点,只要规模足够大,最后的本质都是一套连锁行业管理方法论,各个赛道本质上是有雷同和重叠的。国内现在有很多深耕餐饮赛道的投资机构,我觉得他们未来的发展空间会很大,并且将兼具资本和产业的属性。

同时,这些投资机构也将为中国多家连锁餐饮提供有力的资本支持。这个从国外成熟企业来看,已经是这样了。

伴随中国餐饮品牌的这一波发展机遇,我个人是希望能深度参与整个过程,相信未来十年,会是中国餐饮行业波澜壮阔的时代。

夏语林:针对中国餐饮连锁化和大型连锁化的问题,我认为:

首先,中国和美国的餐饮市场虽然体量都很庞大,但消费者基础和习惯有很大差异。中国由于饮食地域化差别明显,不太能出现驱同性的大型餐饮连锁企业。但美国的饮食习惯则相对统一,具有孕育大型连锁餐饮企业的基础。

第二点,我认可宋总刚才提到的基础观点,大型餐饮连锁需要强大的供应链、支付环境、有效的品牌推广和规范的财务等作为基础,多方因素共同作用才能产生大企业,如果没有底层架构支持就谈大型连锁餐饮的诞生是不切实际的。以前中国不具备各方面条件,但发展至今,中国的基础建设比美国更强,相信未来很快会看到更多大型连锁餐饮企业的出现。

孙艳华:两位都谈到中国餐饮行业的基础设施已经开始形成。对标美国,我们发现一个优秀的团队成立了麦当劳的同时,还搭建了行业基础设施,制定了整个全美餐饮标准化模式和工业化的餐饮供应链体系。

中国餐饮行业成长的同时,包括线上支付、餐饮连锁SaaS供应商、餐饮研发机构、仓储和物流等一系列配套的基础服务也日渐成熟。我们有理由相信接下来的几年,将迎来中国餐饮的黄金时代。

孙艳华:中国现在餐饮行业时尚性较强,这几年火爆的品类可能过几年就不受欢迎了。大家怎么看待餐饮行业的时尚性,这种环境对大型餐饮品牌的形成会有什么影响?

夏语林:消费品行业不断涌现新的品类和品牌是值得鼓励的,因为消费者追求刺激,需要新品类和新产品来满足他们的需求。

二三线城市有一些团队的模式就是不停地做新品牌,比如现在做黄牛肉,三年后改成做小龙虾。基于行业的底层逻辑,小团队的盈利能力更强,但反观大型连锁餐饮品牌灵活转型的能力就会相对较弱。

我认为做大型连锁餐饮品牌发展的关键在于抓住消费者的基本需求——让消费者吃饱、吃好的同时,提高性价比,才能保证大型餐饮企业的长期生存能力。如果大型餐饮企业想在品类品牌上创新,则需要接入能实现颠覆性创新的团队,结合消费者根本需求并跟随新的潮流,逐步实现转型。

宋欢平:潮流每年都在变,但市场上不乏常青品牌的存在,包括我们看到国外大型餐饮品牌都在进行本地化改良。顾客对大品牌有一定信任度,但能否在餐饮潮流的变化中,让年轻顾客长期信赖品牌,考验的是企业的组织能力和持续创新力,这也是餐饮投资中最难的点。

很多投资人投资的品牌早期都会很火,但如果想做长期的事业,要看企业经营者如何平衡追赶潮流和消费者的稳定需求。在潮流的小细分市场可以做生意,但是不太现实做出有价值的伟大企业。因此,潮流是把双刃剑,企业家必须要平衡好顺应潮流和持续稳定满足用户需求这两方面。

孙艳华:从品类和供应链结构上看,成为中国大型餐饮连锁企业需要具备什么样的特征?

宋欢平:我们发现大型企业都会出现在超级赛道。我自己尝试把餐饮超级赛道归纳为以下四类:

**类以咖啡、茶饮、烘焙为代表,自带零售属性的生意。各营业时间段收入相对均匀,全天都有顾客,不依靠固定饭点时间段盈利,如果品牌产品都很强,容易做出很高的平效人效。

第二类是快餐,主要满足国人最基本“饭、面、粉”的饮食需求,类似美国人做汉堡店的道理。这一定是最基础最大的行业需求。

第三类是正餐表征快餐属性的一些新餐饮企业,有发展成大型企业的潜力,能实现80元客单价。这类生意对厨师要求不高,原材料由供应链相对标准化提供。

第四类是像烧烤和火锅偏社交属性的生意,这个赛道也有潜力出现大型企业。

每个赛道的生意经不同,我个人觉得有门店服务的大部分餐饮企业不适合做加盟,都是需要强控制的保证质量。这些赛道未来都可能出现千亿人民币以上市值的大型公司。

同时,我们期待看到具有一定规模体量的企业走向资本市场。当头部市场的伟大企业聚集更多资本,又发现自身无法创新出新品牌时,就会用大量资金去扶持可以快速增长的品牌。这是对行业自然而然的提升。就像目前一些头部餐饮企业,真的给行业提供了非常底层的基础设施和榜样。

当下很多新品牌诞生于对头部餐饮企业模式的复制和拼装,或是在餐饮认知上强大的开放力。所以当市场发展起来,前端餐饮品牌会出现系统性机会,将产生很多百亿级收入的品牌。此外,大型连锁企业的组织能力也都很强,管理几万人和管理几十个店不同。因此我认为餐饮行业的大型企业将诞生于超级赛道。

孙艳华:餐饮行业不光有龙头企业带头,还有资本的示范效应,行业生态正在逐渐形成。根据我们去年的统计,5年前发展起来的餐饮企业创业者多数是厨师出身,而在过去2年中,成功的餐饮创业者大多拥有本科学位,优秀人才在餐饮行业聚集,成为行业良性生态重要的组成部分,未来几年中国餐饮行业将充满前景。

美国和日本的大型餐饮企业大多都是加盟制,而目前中国优秀的餐饮企业大多都是直营模式。请问怎么看待直营和加盟的区别?熊猫精酿也涉猎餐饮,请问是采用加盟还是直营模式,为什么会这样选择?

夏语林:熊猫精酿目前大部分都是直营店,也选择性地做加盟。这个选择基于熊猫精酿的业务核心是售卖啤酒,但如果熊猫的主业是餐饮,主要模式还是直营。

我认为组织能力是能够让企业脱颖而出的核心能力。顶层设计层面高人辈出,机会难得,依靠顶层设计进入新赛道,带有一定的赌博性质,但如果企业的组织能力足够强,赢面就会大很多。

从我的经验看,企业成功的关键在于日常决策。作为企业经营者,不能决策所有,在顶层逻辑的基础上,更多依靠的是体现在利益分配和公司文化的组织能力和形成共振的能力。因此我认为未来中国大型连锁餐饮企业最核心的是组织能力。

孙艳华:餐饮企业的组织能力的确至关重要,餐饮体系只有真正融入到东方人性艺术里,提升组织能力,未来才会有机会。我们曾和外国投资人交流过,外国人做餐饮有成熟的SOP(标准操作步骤),餐饮企业会按SOP自动运行,但中国的”00后“不会按SOP和KPI(关键绩效指标)行事。在中国,创业者如果没有发自内心的热爱,事业就不容易做成,因此中国很多餐饮企业在进行组织创新。

孙艳华:关于餐饮供应链,现在出现了两种迥异的观点:针对市场上已有的标准化供应链供给,有一些企业认为只做好前端的门店运营,做好品牌、产品研发,然后把整个供应链外包给专业的供应链企业,各方面的问题就都解决了;另外一类企业则认为,供应链是未来餐饮发展的核心能力,一定不能把核心能力交给别人,费多大力气都要建立好自己的供应链。

各位怎么看待这个问题,供应链应该自建还是可以选择外包?

宋欢平:除了餐饮我也会看看食品行业,也会考虑供应链的问题。我一直认为从企业家的角度来讲,要思考清楚自己的企业边界是什么,因为“手”很自然地会往前伸,但手往前伸一定是对的吗?这个有时候真不好说。

比如在一些餐饮早期项目的整套后端体系中,企业家有很多经手的项目都会依赖一些专业企业,但不代表所有的产品研发部分都需要依赖,很多事情还是得自己把握,这样效率才能提高。但在标准要求方面,这些专业企业也会倒逼着企业家们提升,帮助企业发展得越来越好,迈入现代化餐饮企业的行列。

所以我认为这个问题还是和企业的规模有关,一旦企业规模达到几十亿人民币,很多企业会从自己的安全考虑出发,把“手”伸出去,这是很自然的。但在早期就不太必要了。包括从物流的角度来讲,通过冷链运输到到全国的成本都会比较低,比自己做肯定效率要好太多了。

夏语林:我同意宋总的观点,企业要根据自身发展阶段来决定自己是否要做供应链,当规模不够的时候做供应链是得不偿失的事情,这是**点。

另外,从中国的实际情况进行分析,如果要自建供应链的话,需要考虑企业所在的区域,或者是全国的供应链体系是否能支撑,我发现想要在各个地方都建立供应链的可能性不大。

如果是一个大型连锁企业,我认为需要打造自己的供应链,因为中国还没有真正非常成熟能够**覆盖的供应链。作为大型企业有自己的供应链,安全性和效率性会比较高,当然成本也需要考量。

孙艳华:所以供应链的问题是时机的问题。有一个问题想问夏总,熊猫精酿的生意模式很特别,为什么会想到把餐饮跟产品品牌结合在一起,做精酿啤酒的同时开餐饮店?另外,餐饮店对零售产品在其他渠道售卖究竟起到什么作用?

夏语林:精酿啤酒是一个舶来文化,虽然国内有很好的啤酒消费群体基础,但精酿啤酒本身没有太多人了解。我们开餐饮店或者开餐吧的初衷,就是为了让消费者能够来体验,后来我们发现在现体验过程中,可以营造一个相对不错的场景。

在这个体验过程中,如果各个环节把握得相对比较好,可以让消费者对品牌和精酿了解得更透彻和深入,在这个基础上就可以延伸出第二个功能,把**波消费者带进来。如果做品牌的时候有自己的餐饮店,可以给品牌做一定的露出和支撑作用。

举一个比较浅显的例子,熊猫精酿进入昆明市场的时候只卖产品,对于新品牌和新品类,很多经销商信心不足,但是品牌方在这里落地店面,并且生意不错,消费者对品牌的认知不错,经销商就愿意投入更多的资源一起合作开拓市场。这种加持作用对我来说非常明显,所以,我们陆陆续续在全国开了不少的店。

我不太了解作为传统餐饮经营者开始在前台售卖食材的初衷是什么,但我认为作为他们来说,在房租、人员成本不会增加,以及当前具有非常便捷的支付和收银模式的环境下,把选择好的食材产品推到前台让消费者采购到是一个非常简单的、自发的动作。甚至现在有些餐饮店还会有自己线上商城,一些北京连锁的广式茶餐厅还会推出特色产品在他们的线上平台上。

我觉得现在出现了消费分类的趋势,每个餐饮企业都会考虑自己的分类是什么,抓住这些分类的供给跟需求,这是很自然的选择,至于最后到底做产品还是做餐饮,做线上还是做线下,其实挺模糊的,未来也会越来越模糊。

孙艳华:最后,两位有没有关于餐饮行业的其他想法想要跟大家做一个总结分享。

宋欢平:我补充几句,我发现现在的年轻人,“90后“、”Z世代”不是特别在乎别人怎么看自己,只在乎自己喜欢,现在很多小众群体的文化认知很容易火遍全网,一下子被大家认同,比如最近的曹县爆火一样。

所以我觉得小众文化才是强烈的文化,才会有强烈的认同,因为人都是有情绪的,每个人内心深处都会有欲望。相信未来会从小圈子出圈中诞生出很多伟大的品牌。

夏语林:我觉得任何一个消费品牌、餐饮企业,找到自己最初最小众的这群消费者会很容易,但同时需要考虑这些群体有没有扩大的可能。如果只能找到一小群人,跟主流文化或者主流消费找不到共性的话,天花板就会很低,企业就不能长久。因此任何餐饮和消费行业的创始人,在设计自己的产品和公司架构的时候,都要考虑到能不能产生与大众产生共性,这样才有真正的价值。


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